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为什么这个新手在双11中能工作到5000万?

阅读次数: 次  来源:  发布时间:2020-07-05

"双十一那天,我们的18个频道加起来只有30个人."中国葡萄酒网首席运营官王泽旭在接受《销售与营销渠道版》记者采访时表示。

但正是这30人在今年的“双十一”上创造了4860万元的总营业额。在葡萄酒类别中,中国葡萄酒网的门店在天猫排名第三,在京东排名第五,在国美排名第二,在其他平台如一号店排名前十。

事实上,中国葡萄酒网的团队是几个月前刚刚成立的,当时它还是第一次作为新店参加“双十一”。

在接下来的“双十二”中,中国葡萄酒网的排名再次刷新:在京东人气排名第一,在当当网销量排名第一,在天猫排名第四。

"双十二那天,我们的运营、客户服务和仓储加起来有47个人."王泽旭说道。

半路被杀的中国葡萄酒网是怎么做到的?

“强者会带来弱者”

中国葡萄酒网的人不多,但圈子里有很多名人:首席执行官顾建兴是新蛋的原首席执行官;王泽旭也是一位知名的电子商务经理;沃土的创始人也加入了中国葡萄酒网。

然而,这场战争不能只由将军一个人来打。要同时在天猫、淘宝、JD.com等10个渠道和自己的官方网站上运营,不仅需要有经验的名人,还需要有士兵负责。

"我们只能变得强大,并带来虚弱的士兵."王泽旭说道。首先,一个强壮的士兵应该带头战斗,其次,他应该培养一个团队。训练团队的最快方法是教他们使用简化的操作模式。

中国葡萄酒网运营团队有10种模式:工作模式、大促销模式、销售模式、客户服务模式、退货和换货模式、促销模式、产品选择模式、仓储和配送模式...每个模型都有一个相应的表。

“我让他们负责表格。例如,当我们进行大促销时,我要求他提交一份报告:什么产品,什么产品,估计损失是多少?关联销售是什么?估计交通量是多少?它值多少钱?一整天的销售额是多少?把它们都列出来。”

“他不能预测前两次,所以我教他如何预测,第三次是准确的。这是强者会给弱者带来的士兵,”为了越来越“准确”,在过去的三四个月里,中国葡萄酒网的运营团队几乎每个人都是每天晚上9点到10点下班。

生产和销售的一体化,还是生产和销售的分离?

许多B2C电子商务公司采用产销一体化的模式,为了采用固定销售,采购负责人也要对销售负责。这类似于一些传统的超市模式:它是否畅销与产品的选择密切相关。例如,在电子商务中众所周知的汉都易社就是产品购买者系统。

葡萄酒,尤其是白酒,不同于服装。服装是非标准产品,消费者的个性化需求是显而易见的。买家能否把握趋势,选择风格,几乎直接决定了能卖出多少产品。白酒是典型的标准产品,具有相同的品牌和产品,相似的购买价格,但不同的渠道品牌。

例如,如果白酒电子商务实行产销一体化,白酒业务部负责所有的销售和白酒的生产销售,但流程导入是另一个部门(如市场部),白酒业务部不能管理它,而运营是另一个部门,排水部和运营部不能决定销售什么产品。

"我们公司的采购部是支持部门,不是前端部门。"王泽旭在采购部的职位是服务部门。“我们公司的采购部只做三件事:收集葡萄酒;低价收集葡萄酒;按时低价收集葡萄酒。”

中国葡萄酒网采购总监赵以前负责京东葡萄酒的采购,当时他的职位是“采购经理”。中国葡萄酒网实行产销分离,赵只负责采购。“这相当于京东的矿务局”。

在生产和销售之间,中国葡萄酒网还设立了一个不同于其他电子商务的部门:商品部。

商品部门的工作之一是合并每个销售前端的产品计划,然后向采购部门下订单。另一项工作是展示商品。“采购部购买了产品,但仍然需要产品出现在消费者面前,即摄影、编辑、商品搭配等。”在其他电子商务企业中,这项工作通常由市场部完成。中国葡萄酒网认为,商品的外观值得设立一个专门的部门来管理。

商店经理兼首席执行官

在中国葡萄酒网的运营系统中,除了前端销售部门外,其他部门包括采购部和商品部都是支持部门。前端销售部门的核心是项目团队。

例如,淘宝平台项目团队由一家天猫旗舰店和两家C店组成。在人员方面,项目团队有一个项目经理和两个商店经理,一个经理管理天猫商店,另一个经理管理两个C商店;加上2名操作助理,1名艺术家和1名规划师,总共7人。

在项目团队系统中,核心是商店经理。在传统企业中,采购、财务和行政部门一般都很强大,很难处理。商店经理如何有效地调动这些内部资源来为销售额服务?“我们公司就要落户了,其他部门都是服务部门。只要商店经理说他对你不满意,你就会被解雇。”

不仅其他部门为商店经理服务,“我们公司的所有利益系统也围绕着商店经理。”一般企业对每个部门都有不同的考核指标,比如给销售多少佣金,给客户服务多少佣金。中国葡萄酒网的评估主要基于商店经理和项目团队。

“比如,经理这个月的任务是500万元。如果他只完成了80%,即400万元,他将得不到一分钱的佣金。如果80%到100%,即在400万到500万之间,我们将得到一定比例的佣金。他将报告一份报告,并将佣金分配给各个部门:项目团队的操作员拿多少,物流部门拿多少,商品部门拿多少,采购部门拿多少,客户服务部门拿多少……”

中国葡萄酒网不仅形成了分销机制,也有竞争机制。“经理也想竞争。如果你给后勤部门更多,后勤部门会转向你。内部没有竞争,如何与外部竞争?”

大型商店会因为销售额和巨额利润而挤出小型商店的资源吗?

“没有。”王泽旭说。

一方面,有些指标与规模无关,如询价订单的转化率等。这些指标被公司用来评估不同的部门,这不同于商店经理的利润分配。

另一方面,虽然大商店的销售量很高,但它们消耗更多的资源。“例如,如果你有一家月销售额只有50万元的商店,而另一家月销售额为500万元的商店,前者只需要两个人,而后者需要几个客户服务和几笔采购...谁的人均利润更高还不确定。”

因为评估的是利润,而不仅仅是规模,“我们的推广费用只占不到2%。”王泽旭迫使他的商店经理像首席执行官一样思考如何调动各种资源做生意,而不仅仅是如何销售。

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