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这都是零售,我们有不同于电子商务的基因

阅读次数: 次  来源:  发布时间:2020-06-03

随着零售环境的冲击波进入“常态”,真正的零售企业领导已经从最初的恐慌和困惑中安定下来,学习马云和董强开创电子商务。

最早的银泰,后来的云厚、天沟、金鹰和彩虹围巾,以及最近的我安百里都没有太大的努力或有太少的心。然而,到目前为止,我们还没有看到任何实体商店的电子商务业务进展“顺利”,更不用说与英美烟草巨头竞争了。

就连万达樊菲,尽管拥有数百家购物中心的声望,但仍声称投资50亿元人民币,只是试图在模型方面创造一个“复仇者联盟”的实体版“公众评论”。难怪马云对实体零售的电子商务模式提出“O2O是一个错误的命题”。点评,毫不客气的购买银泰、苏宁股份的云商,准备建立一个从线上到线下的零售帝国!

面对残酷的现实,我们不得不说,真正的零售业在发展电子商务的道路上仍处于苦苦追寻和探索的迷途之中。

我怎样才能打破这个话题?

缺乏“数字”基因

在线销售的第一个条件是以“数字化”的方式向顾客展示商品。这要求每一个项目都要详细到SKU。除了规格、尺寸、颜色、商品编号、产地、库存和价格等基本信息之外,每个SKU还应该有说明和图片,让顾客对购买感兴趣。一旦顾客在网上看到并放置商品,也需要及时准确地交付。

从零售业态来看,超市和大卖场是“商品数字化”中最具电子商务基因的实体业态,只需处理图片和文字就可以实现商品的网上销售。

然而,为了在百货商店和购物中心实现电子商务,由于联合经营和租赁管理模式的特点,最基本商品的“数字化”无法实现,后续操作更是不可能。

近年来,银泰百货首席执行官陈晓东、昌益软件总经理曹国兴、阿里接手银泰后首席执行官张勇,都在不同场合呼吁零售业必须“数字化”商品!

然而,实际困难阻止了绝大多数实体零售企业面对商品的“数字化”,很少有实体零售企业真正响应并实施了这种数字化。

问题的症结在于实体店商品的“数字化”存在“两高一低”的问题。

首先,难度很高

由于实体商店全年都通过柜台联合经营与供应商合作,在商品管理层面,实体商店已经退出日常管理,不再管理“商品”、“价格”和“库存”。相反,供应商使用信息系统来管理商品的购买、销售和储存,但目前供应商管理系统处于高度分散的状态。

目前,在与供应商合作的软件开发商中,除了百胜等少数供应链企业资源规划系统外!和博骏一样,绝大多数的ERP系统都是为供应商定制的个性化信息系统。

在上述背景下,实体店很难以极高的精度将长期被忽视的商品突然“数字化”。

首先,谁将承担“数字化”工作?

如果寄希望于供应商,实体店仍然会按照传统的思路,拿出一套现成的电子“表格”或网页“界面”,并再次利用其强大的地位要求供应商“初始化”(如制表、录入等)。)基本商品信息。因此,除了维护自己的信息系统之外,供应商的员工(销售人员或售货人员)还需要花费大量时间为实体商店初始化商品信息。

更不用说在这种合作机制下“数字化”的准确性和可靠性,单是工作量就会成倍增加。如果没有配套的激励机制或管理措施,供应商的抵制将大大降低商品信息“数字化”的可行性。

一家大型实体零售企业采用了这种合作机制,但一线销售人员通过简单的“代码设置”打破了经理的“数字化”梦想。

其次,谁对“数字化”的准确性负责?

在实体店工作的绝大多数员工都没有受过高等教育。他们的强项是与客户面对面地介绍产品。然而,使用信息系统来精确制表和记录恰恰是他们不擅长甚至害怕的。

一旦数据“数字化”到系统中是错误的,这比不数字化更糟糕。由物理零售人员检查和检查大量数据以确保“数字”信息的准确性更加困难。

再说一遍,谁会享受“数字”红利?

如果实体店准确地将商品“数字化”,由于信息系统牢牢地控制在实体店手中,大量有用的信息如会员、商品交易、付款等。由信息系统产生的费用将成为实体店进一步向供应商收费的筹码。因此,供应商只会采取敷衍的态度将吃力不讨好的商品“数字化”,很难产生积极合作的热情。

从实体零售的角度来看,即使线下商品被“数字化”,也很难在短期内给运营带来实质性的好处。相反,为了保证信息系统的正常运行,需要投入大量的人力、物力和财力进行后期维护,前线运营商将会处于“吃力不讨好”的尴尬境地。

第二,成本高

商品基本信息的“数字化”需要相当大的成本。如上所述,收集和输入基本数据需要大量的劳动。无论是供应商还是实体零售商安排自己的人员,他们都需要专门的人员来负责这项工作。

然而,基本商品信息的“数字化”是电子商务运作的第一步。下一个需要解决的问题是如何与互联网共享“数字化”的商品信息。

在实际操作中,实体店往往会设立专门的“电子商务部门”或“电子商务公司”来进行电子商务操作。如果已完成的线下“数字化”信息只能在供应线下独立使用,那么这些在线运营商将不得不重复他们的工作,再次“数字化”在线商城中的商品信息。我们还没有开始电子商务业务,实体零售业的商品“数字化”成本是纯电子商务企业的两倍。

由于网上销售需要提供高质量的照片和一定水平的文字,因此有必要组织专业人员对商品进行拍照,或者将工作外包给作为运营商的第三方,从而增加运营成本。

按照目前的市场价格,SKU的拍摄成本在150元到200元左右。如果需要高色值或华丽背景的模型,拍摄成本会更高。

然而,商品描述是一项艰巨的任务。不再可能要求销售人员或供应商的销售人员合作完成这项任务。因此,实体店需要雇佣专门的电子商务作家。

即使上述工作全部完成,接下来的销售仍然是不可预测的,很有可能是用大量的人力和财力精心上传的商品根本没有销售出去,因此投入到相应SKU的成本成为“沉没成本”,这也是电子商务企业烧钱的关键环节。

实体零售店的长期投入产出思维很难接受短期大量投入但少量产出的不匹配模型。经营亏损,在“BOSS”的传统思维下很快难以忍受,不得不放弃。

几年前,一家从事电子商务的早期实体零售企业最终将其电子商务业务转售给一家纯粹的电子商务企业。高成本经营困境是制约其商业模式成功的主要因素。

一个是低效益

据说商人只对利润感兴趣,我们还需要回答一个问题,即实体零售业的商品数字化是否带来了好处,其结果是否值得运营商进行大规模投资?

从很少有人回应的事实中,我们可以看到一些线索:真正的零售业很难通过“数字化”商品在短期内获利。难怪零售业的“大姐大”李玲在最近的一篇文章中尖锐地指出,实体零售业的“单项管理”(商品“数字化”的另一种表达)是一件非常复杂和大规模的事情,没有必要对非直接商品进行单项管理。

尽管有些言论是不可接受的,但叫嚣商品“数字化”的行业精英们会有什么感受?

事实上,由于真正的零售业只注重投资促进和销售促进,而没有管理商品、价格和人员的想法,因此只需要准确和及时地将客户支付的款项收集到POS机中。

为了操作方便,一线销售人员在零售店的管理压力下,不得不做一些商品的“数字化”协调工作,但在实际销售过程中,他能够巧妙的编制几个常用的商品编码,然后在销售过程中快速开票,让客户能够及时付款。

这样,各方也都很高兴:真正的零售业老板可以自豪地宣布,他们已经完全实现了“单一产品管理”;管理第一线的经理也可以给他们的老板和上司一个“完美”的答案。销售人员仍然聪明地使用“价格代码”来记账和付款,留下各种已完成或未完成商品的“数字化”。

因此,商品的“数字化”似乎又成了一个错误的命题?!

缺乏“成本效益”基因

在现阶段,网上销售仍然很大程度上取决于商品是否具有高“性价比”,也就是说,最好是品牌商品,但单价越低越好。

随着网上销售的逐渐成熟,实体店的供应商往往会兼顾线上和线下的利益,建立与传统渠道完全分离的“电子商务团队”,并把网上销售渠道作为淡季或打折产品的“下水道”。另一方面,线下百货商店已经成为新产品上市的主要渠道。高提价和高单价已经成为线下销售的主要特征。

因此,线上和线下商品管理各有侧重,各有优势,有两种完全不同的经营理念:

1.实体店看重“质量”,而网上商店看重“价格”

无论是实体店还是网上销售,盈利能力都是基于相应的销售额、毛利和管理成本。

在网上销售之前,实体店是所有商品的唯一销售渠道,所以在20世纪90年代,曾经有一句谚语“渠道为王”。实体店确实欣欣向荣,在供应链中占据有利地位。

然而,随着电子商务的迅速崛起,网上商店已经成为各种过季产品和打折产品的主要销售渠道。这在一定程度上也使网购的单价长期保持在100元的水平。尽管在过去的两年里它有所增长,但与线下实体店成千上万件商品的单价相比,它仍然非常便宜。同时,这也使得没有价格优势的商品很难找到合适的买家。

面对网络销售的强大影响,实体店从“体验”开始,专注于创造店铺的硬件环境。通过高质量的服务,实体店销售的商品附加值进一步提高。这使得实体店更加注重所售商品的“品牌”和“质量”。对于中高档的百货公司来说,单价往往高于1000元。

基于不同的客户群体和消费特征,实体店注重商品质量和销售人员的面对面介绍,这导致了更高的销售交易概率。另一方面,网上销售强调商品的低价,并通过“低价”策略吸引顾客购买。虽然质量稍有牺牲,但由于价格低廉,消费者可以适度容忍质量缺陷。

然而,对于那些追求品质感的顾客来说,一两次网上购物的失败可能会导致他们做出减少甚至避免网上购买个性化商品的决定,这也是实体店能感觉到一些消费者开始回归的一个重要原因。

2.实体店强调“金钱”,而网上商店强调“数量”

在线销售非常重视光伏“流量”。为了实现理想的GMV,有一个特殊的需求“爆炸”,以吸引消费者访问网站。这些商品经常亏本出售。在线销售甚至使用“补贴”来降低爆炸品的价格,以至于消费者无法相信,这吸引了消费者在网站上抢购。

网络运营商期望这些网络买家同时光顾网站的其他页面或产品,从而产生联合销售。这使得网上商品的发展不能有太多的SKU,而应该集中发展具有价格优势的单一产品,通过简单的重复销售,薄利多销,从而获利。一旦SKU超过一定数量,将不可避免地导致滞销商品积压,给经营者带来不必要的压力。

除了自我管理(全国很少有企业拥有超过10%的自我管理),供应商还负责管理实体店的商品。尤其是连锁品牌,为了合理控制库存,实体店一般采用“多种小批量”的商品分配策略,即一个SKU在每个实体店销售点配备1-2件商品,商品可以按区域在店与店之间进行分配。在一个实体商店销售强劲的情况下,相邻实体商店的库存可以提供支持,除非有大量的团购销售,否则离线实体商店之间的库存目前是足够的。

有鉴于此,在实体店的柜台上可以看到的场景往往是:货架上的商品品种繁多,但相应的库存却非常少,因此不可能通过“运行数量”获得高销售业绩。

缺乏利益“均衡”基因

如果两个团队分别在线和离线运作,他们之间也存在利益冲突。目前,实体零售业绩的主要贡献者仍处于离线状态。在线团队建立后,将面临以下问题:

1.价格体系统一了吗?

如果是统一的,因为目前的网上销售是由一个高“成本效益”的价格竞争模式,网上业务不能有效地扩大,甚至会有一个团队和没有销售的尴尬局面。

如果没有统一,那就意味着同一个SKU的商品价格在网上会比线下低很多,这样就会出现“左右逢源”的局面,网上销售也会对线下产生重大影响。

2.如何评估销售业绩?

由于在线和离线团队独立运作,在正常情况下,销售业绩将分别计算和评估,导致团队利益分配的冲突。不管是线下的销售人员,还是实体零售店的商人或经理,他们都会对在线团队产生抵触情绪。将不会有对在线品牌介绍和商品供应的强有力支持。

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